„Kochen ist für mich eine Form von Kunst“
Seit Anfang des Jahres steht im Hugos ein neuer Kopf am Herd. Johannes Gehrich, zuvor Souschef, prägt das Berliner Sternerestaurant
Die Gerüchte sagen, es seien 14 Gänge, die serviert werden. Das klingt nach einer ziemlichen Ansage.
Johannes Gehrich: Streng genommen sind es acht, aber das Erlebnis ist natürlich umfangreicher. Wir starten mit drei Fingerfood-Häppchen, um die Geschmacksknospen zu wecken, danach folgt ein warmer Gruß aus der Küche. Später kommt eine kleine Überraschung vor dem Dessert, zum Abschluss Pralinen. Zählt man wirklich jede Kleinigkeit, landet man bei 14 oder 15 Elementen.
Neun Jahre an derselben Adresse – hatten Sie nie das Gefühl, jetzt wäre es Zeit für New York, Paris oder Barcelona?
Klar denkt man manchmal über Neues nach. Meine Freundin und ich haben kurz mit der Schweiz geliebäugelt. Aber als feststand, dass ich hier Küchenchef werden kann, war die Entscheidung gefallen.
„Ich bin kein sprunghafter Mensch und kann mich gut mit den vermeintlich kleinen Dingen im Leben zufriedengeben.“
Ihre Freundin arbeitet auch in der Gastronomie?
Sie hat in der Gastronomie gearbeitet, inzwischen arbeitet sie im Theater. Kennengelernt haben wir uns tatsächlich hier in der Küche, während ihrer Ausbildung. Nach der Ausbildung haben wir uns wiedergetroffen, und daraus ist eine Beziehung geworden. Wir sind jetzt seit siebeneinhalb Jahren zusammen.
Das klingt nach Ausdauer und Stabilität.
Das sagen meine Freunde auch. Ich bin kein sprunghafter Mensch und kann mich gut mit den vermeintlich kleinen Dingen im Leben zufriedengeben. Diese Haltung gibt meinem Alltag eine gewisse Kontinuität. Das hilft sowohl privat als auch beruflich.
In der internationalen Spitzengastronomie wird viel über Arbeitskultur diskutiert – Stichwort Noma und René Redzepi. Wie führen Sie Ihr Team?
Wir sind zu siebt, inklusive Auszubildendem. Es kommen hin und wieder Leute für einen Schnuppertag oder Schulpraktikanten, aber wir haben kein festes Praktikantenmodell. Mir ist sehr wichtig, dass bei uns nicht herumgeschrien wird und ich nicht autoritär auftrete. Ich möchte, dass meine Mitarbeiter auf Augenhöhe mit mir sprechen können. Am Ende treffe ich die Entscheidungen, aber alle sollen ihre Ideen einbringen können. Viele Gerichte entwickeln sich bei uns aus der Zusammenarbeit – oft kommen entscheidende Impulse von den Kolleginnen und Kollegen. Das funktioniert nur, wenn man offen und ehrlich miteinander kommuniziert.
Fine Dining gilt als Hochleistungszone. Wie halten Sie das aus?
Sport ist für mich ein wichtiger Ausgleich. Bis jetzt – ich klopfe auf Holz – hatte ich kaum Momente, in denen ich rausgehen und schreien wollte. Das liegt auch daran, dass wir auf Augenhöhe arbeiten und ich die Verantwortung nicht allein trage.
Wie meinen Sie das genau?
Natürlich habe ich die Verantwortung und zahle am Ende symbolisch die Rechnung. Aber wenn Fehler passieren, spreche ich offen darüber. Ich gebe Feedback weiter und erwarte, dass die Mitarbeitenden diese Verantwortung annehmen. Das ist fairer und sorgt langfristig dafür, dass alle wachsen.
Haben Sie Angst vor den Mechanismen, die man aus manchen Hochleistungsküchen kennt – Überforderung, toxische Strukturen?
Respekt ja, Angst nein. Fehler passieren überall, und manche sieht selbst der Küchenchef nicht rechtzeitig.
„Ich liebe es, wenn ein Teller auf den Tisch kommt und der Gast sagt: Das ist fast zu schön zum Essen.“
Weniger ist mehr? Aber Sie sind nicht minimalistisch unterwegs, oder?
Nein, minimalistisch sind wir nicht. Ich liebe es, wenn ein Teller auf den Tisch kommt und der Gast sagt: Das ist fast zu schön zum Essen. Kochen ist für mich eine Form von Kunst. Aber Kunst braucht keine künstliche Komplexität. Wenn man gut organisiert ist und sich auf das Wesentliche konzentriert, kann man Spitzenküche bieten, ohne Hierarchien zu missbrauchen und ohne übermäßige Überstunden.
Früher galten Küche und Service oft als zwei Fronten. Wie ist das heute bei Ihnen?
Als ich Küchenchef wurde, habe ich regelmäßige Meetings eingeführt. Seitdem ist die Zusammenarbeit zwischen Küche und Service sehr eng. Sollte Unmut aufkommen, spreche ich ihn sofort an. Mir ist wichtig, dass alle auch mal zusammensitzen, lachen, voneinander erzählen. Diese locker gehaltenen Meetings sind für mich eine kleine, aber sehr wirksame Teambuilding-Maßnahme.
Das Hugos hält seit 1999 einen Michelin-Stern.
Für mich und das Hotel war es im ersten Jahr als Küchenchef das Wichtigste, den Stern zu verteidigen. Wir sind, was gehobenen Lunch und Fine Dining betrifft, eine Institution. Kein anderes Restaurant in Berlin hält seinen Stern so lange durchgängig. Das verpflichtet.
Hugos
im InterContinental Berlin,
www.berlin.intercontinental.com/de/dine/hugos-restaurant,
